PENGENDALIAN (AUDIT KINERJA: ACCOUNTING SUPPORT CENTER?)

Benarkah ACCOUNTING & FINANCE Department hanya sebuah SUPPORT CENTER (service center) dan COST CENTER?. Salah satu fungsi data keuangan adalah sebagai sumber data analysis dan pengendalian keuangan serta kinerja. Jika tahu bagaimana cara membuatnya berfungsi maksimal, sesungguhnya data keuangan memang pantas untuk menjadi top priority dalam keseharian kerja kita di accounting & finance. How?

DO WE “REALLY” KNOW HOW TO UTILIZE’em to a maximum level?

Atau (bahasa politic yang popular):

Apakah kita tahu bagaimana “memberdayakan” fungsi accounting dan keuangan sampai ke tingkat yang maksimal?

Dengan mengetahui arti penting dan tahu cara mem-fungsi-kan data-data yang begitu di-confidential-kan oleh perusahaan manapun, kita akan tahu bagaimana mengumpulkan (collecting), mengakui (recognizing), mengklasifikasikan (classifying), melaporkan (summarizing & reporting) dan……jangan lupa menganalisa (analyzing) & pengendalian (controlling) dengan lebih baik, dan menjadikan data-data accounting menjadi sumber informasi yang paling akurat, dapat di handalkan, menjadi cost-cutter leader, dan….

Dan ujung dari itu semua, akan membuat accounting/finance dept:

[-]. Menjadi salah satu department yang paling disegani (if not scaring).

[-]. Tidak lagi menjadi bahan cibiran bahwa Accounting/Finance Dept tak lebih dari sebuah “Support Center” dan “Cost Center”.

[-]. Tidak lagi hanya dibaik-baikin kalau mereka (read:pegawai lain) akan minta cash advance (=cash bon?).

[-]. Tidak lagi dianggap departemen yang hanya (excuse my french) “makan gaji buta” karena setiap hari kerjanya hanya di belakang computer memindahkan mouse pointer dari ujung screen atas kebawah - keatas lagi - kebawah lagi dari jam 9 am sampai jam 5 pm.

[-]. Tidak lagi menjadi prioritas terakhir dalam rencana kenaikan gaji pegawai.


So you wanna questioning me “How?”

Kunci dari semua itu adalah bagaimana kita dapat mengubah image “accounting—hanyalah—support-cost center” menjadi “Accounting—sebagai—Lead Center”. Information center that other department can’t life without, sumber data yang membuat department lain bahkan the whole organization tidak bisa bekerja tanpa accounting & finance dept.

That sounds daunting eh?, or too good to be true?, but lets talk about this a bit more and go to the details later.

Sebelum saya lanjut ke bagian “what?”, “why?”, dan “How?” –nya, saya akan bercerita sedikit mengenai pengalaman pribadi saya terkait dengan topic ini.

I don’t mean to insult anybody (party) for whatsoever. Tidak bermaksud menyinggung, no, tolong jangan di salah artikan. Samasekali di luar context itu. Ini adalah topic ilmiah, dan saya hanya ingin berbagi pengalaman, sharing opini, yang sukur-sukur kalau bisa menambah wawasan berpikir, membesarkan hati, memberi semangat, atau memberi inspirasi? Amin!

Suatu sore-petang, few years ago (kalau tidak salah di awal tahun 2003-an), selepas jam kantor ada acara makan bersama, termasuk semua manager dan assistant dari bagian lain tentunya.

Selesai makan, tentu masih ada sisa waktu santai untuk berbincang-bincang sambil menghabiskan minuman, Hingga kami terlibat obrolan seru (yang bagi saya adalah mengasik-kan) karena topic-nya tergolong ilmiah.

Berikut adalah obrolan kami waktu itu. Pembicara saya singkat menjadi intial huruf dari sebuah jabatan (karena saya belum minta ijin beliau-beliau untuk memuat namanya di sini).

MM = Marketing Manager
PM = Production Manager
WSM = Warehousing & Shipping Manager
HRM = HRD Manager
RDM = Research & Development Manager

FC = Financial Controller

(Yang terlibat obrolan waktu itu hanya: HRM, PM, WSM & MM dan FC, sedangkan RDM sudah pamit pulang duluan, obrolan dimulai oleh HRM….)

[HRM]: Pak FC, thanks sudah men-treat kita-kita, sekaligus congratulation untuk gaji pertamanya, semoga betah bergabung dengan kita-kita.

[FC]: You’re welcomed, thanks for supporting.

[PM]: Dan mudah-mudahan ini bukan gaji pertama sekaligus gaji terakhir ya pak…:P

(Sulit ditangkap apa maksudnya, tapi “a weird statement indeed”, sambutan yang hangat saya pikir :-) ).

[FC]: Wah kenapa begitu?, maksudnya bagaimana?

[PM]: Begini pak FC, Accounting Manager yang dahulu, hanya bertahan 1 bulan, nah saya berharap accounting manager yang sekarang lebih baik dari itu.

[FC]: Mengapa bisa begitu?

[PM]: Mungkin beliau (Accounting manager yang dahulu) menyadari posisinya?

(Lagi-lagi statement pak PM sulit untuk dipahami)

[FC]: menyadari posisinya?, maksudnya?

[PM]: Yah…. bagian keuangan (Accounting/Finance), kan hanya support center yang cenderung ke cost center lah ya….

(Wah mulai hangat suasananya. Tetapi menarik, topic beralih ke “Performance Audit”, salah satu topic favourite saya).

[FC]: I see…… so….?

[PM]: Nah kalau kita-kita kan targetnya jelas, prestasi jelas bisa diukur

[FC]: I see… wah bagaimana tuh cara mengukurnya?

[PM]: Makin banyak volume produksi, makin berprestasi…

[FC]: Quality?

[PM]: Kalau masalah quality, mengacu ke AQL saja

(AQL= Accepted Quality Level, nama standarisasi untuk mutu product, dimana jumlah barang tidak lolos Quality Control tidak boleh melebihi percentage tertentu yang telah ditentukan oleh Quality Assurance Association).

[FC]. Kalau PLT? how good do you improve that?

(PLT = Production Lead Time = Lamanya waktu penyelesaian pesanan)

[PM]: zzzz….. (mengisap rokok tanpa menjawab)

[FC]: Kalau MM, bagaimana mengukur prestasi Marketing Dept?

[MM]: Kami Revenue Center, ya jelas dari SUM OF SALES lah

(Sum Of Sales = Total Penjualan dalam USD/IDR)

[FC]: Customer Satisfaction?, Conversion Rate? Rasio antara new order dengan repeat order? Bagaimana?

(Conversion Rate dalam marketing = rasio calon pelanggan dan pelanggan musiman yang bisa di-convert/diubah menjadi pelanggan tetap)

[MM]: :-) (Cuma nyengir)

[FC]: Kalau HRM & WSM bagaimana mengukurnya?

[HRM]: ;-) (Cuma nyengir)

[WSM]: Kalau saya sih, makin banyak barang yang bisa selesai di-packing dan di berangkatkan makin bagus.

[FC]: Fungi? Moulding? Ground handling?, L/C discrepancies? custom clearance?

(Sepi sesaat…….sampai ketika….ini bagian yang penting diperhatikan)

[PM]: Kalau FC gimana caranya mengukur prestasi bagian keuangan?, bukannya nanti ujung-ujungnya toh mengeluarkan uang, dan tidak mungkin menghasilkan uang, bukan?

(wah lumayan pedas…)

[FC]: Mengukur prestasi bagian keuangan… sebagai support center yang cenderung cost center……(dengan nada menyindir) makin sering saya dan anak-anak accounting/keuangan menemukan anda-anda itu melakukan fraudulence (korupsi dan penyelwengan) atau melakukan aktivitas yang tidak effisien dan merugikan, ya makin berpretasi.

[PM]: pak FC bercanda, yang pegang uang kan anda, bukan saya, bagaimana saya bisa korupsi?

[FC]: pak, corruption & fraudulence itu bentuknya bisa macam-macam, korupsi waktu, menggunakan fasilitas kantor untuk kepentingan pribadi, insider trading (perusahaan dalam perusahaan), me-redirect customer keluar rantai penjualan kita, data theft, information theft, supplier brabe, dan 1001 bentuk lainnya.

[PM]: Apakah itu suatu prestasi?, apakah itu menghasilkan pendapatan?

[FC]: Yang dibutuhkan oleh perusahaan bukan pendapatan, bukan jumlah (volume) produksi, bukan juga penjualan (sales), bukan jumlah container yang bisa di shipped-out. Yang dibutuhkan perusahaan adalah “PROFIT”, “VALUE ADDED”.

[MM]: Hubungannya dengan korupsi, penyelewengan & effisiensi?

[FC]: Profit & value added tidak hanya bisa diperoleh dengan meningkatkan volume produksi dan nilai penjualan, tetapi juga bisa diperoleh dengan menekan cost, meningkatkan effisiensi, mencegah kebocoran. Tanpa itu, semua product yang dihasilkan maupun dijual adalah kesia-siaan.

[PM]: Tetapi waktu kita kuliah, rasanya yang menjadi tolak ukur prestasi production dept hanya jumlah (volume) product yang dihasilkan, makin banyak makin bagus. Apakah pak FC sudah lupa itu?

[FC]: Benar sekali, tetapi approach seperti itu berlaku dahulu waktu industry dan usaha masih “Product oriented” dimana sources (sumber daya) masih melimpah, rasio supply-demand masih kecil, jumlah permintaan masih lebih besar dibandingkan jumlah product yang tersedia dan competition masih sangat rendah. Tetapi di masa sekarang ini, di era kompetisi yang begini ketat, dan sources yang semakin berkurang, usaha sudah harus “Market Oriented & Profit oriented”.


Nah sampai di sini saya penggal bentuk percakapannya. Berangkat dari mini serie derama tadi, kita akan ulas dan bahas “How to broaden and maximize the accounting/finance function” atau bahasa politic kita di Indonesia “Bagaimana memberdayaken bagian accounting & keuangan”, yang sebenarnya juga saya intisarikan dari penjelasan panjang lebar saya terhadap colleagues saya waktu itu.

Maximizing (baca:memberdayakan) fungsi accounting dan keuangan kuncinya adalah MELIHAT GAMBARAN OPERASIONAL PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN, see the big picture, the whole process, dari awal siklus hingga akhir dan kembali ke awal lagi. Dari gambar besar, baru kita masuk ke bagian-bagian kecilnya yang lebih detail.

Misalnya:

[-]. Untuk perusahaan jasa : dimulai dari kegiatan perancangan dan perencanaan penjualan jasa, marketingnya, proses pembuatan contract jasa, proses penyerahan jasa beserta follow-up-nya, proses pembayaran beserta follow-up-nya, hingga client meminta jasa kembali untuk yang kedua kalinya, kontrak baru ditandatangani dan seterusnya.

[-]. Untuk perusahaan dagang: dimulai dari kegiatan promosi, pemesanan barang ke vendor (supplier), menerima pesanan barang, hingga barang diserahkan….dan seterusnya sampai proses promosi kembali.

[-]. Untuk perusahaan manufaktur (industry): mulai dari proses research & development (penelitian dan rancang—bangun), promosi dan marketing, proses penjualan, perencanaan produksi, proses produksi, barang di serahkan (dikirimkan), proses pembayaran (penagihan), repeat order (back order), hingga proses research development kembali.

Dengan memahami keseluruhan proses operasional dari awal hingga ke awal lagi, akan membuat kita lebih waspada dan peka (aware) terhadap semua aktifitas operasional perusahaan.

Dan pemahaman alur operasional perusahaan diintegrasikankan (integrating) dan disinergikan (combining), dan laverage dengan:

[-]. Aktifitas pengendalian

direalisasikan dengan;

[-]. Audit keuangan dan audit kinerja

adalah kunci dari pemberdayaan accounting/finance department. Kedua hal tersebut menurut saya adalah pilar untuk dapat memberdayakan accounting/finance department, yang artinya; accounting/finance dept hanya bisa disegani dan dihargai dengan semestinya apabila dapat melaksanakan “minimal” kedua fungsi tersebut secara maksimal.


Pengendalian (Controlling) - Sekilas

Membandingkan antara apa yang dipahami dalam proses operasional dengan realisasi transaksi mungkin akan membuat kita terkejut dan terkaget-kaget, menemukan banyaknya perbedaan, penyimpangan dan keanehan yang terjadi. Berangkat dari data itulah proses “cost-cutting (pemangkasan cost/biaya) approach" dan bentuk pengendalian lainnya dirancang dan diterapkan tentunya.

Essence dari pengendalian adalah memastikan semua sumberdaya perusahaan (keuangan & manusia) dipergunakan secara effisien guna dapat mencapai tujuan perusahaan (Company’s objective), yang secara umum tentunya menghasilkan GAIN (keuntungan dalam berbagai bentuk) yang maksimal.

Contoh: (dari percakapan di atas)

Dikatakan oleh production manager [PM] bahwa prestasinya diukur dari jumlah (volume) product yang dihasilkan. Tahun kemaren berhasil memproduksi 10,000 unit, tahun ini bisa memproduksi 15,000 unit.

Apakah itu sudah prestasi?, kalau iya, berapa besar prestasinya jika di convert ke rupiah/dollar?. Sudahkah semua fasilitas, peralatan, mesin, tenaga kerja dan raw material dipergunakan dengan tingkat efficiency yang maksimal?. Berapa nilai tambah (value added) yang telah diberikan kepada perusahaan dari setiap unit product yang dihasilkan?

Tingkat effisiensi tentunya dapat diukur dengan cara membandingkan antara cost/expense yang timbul dengan nilai product yang dihasilkan. Sedangkan nilai tambah-nya (value added) diukur dengan membandingkan antara Gross Margin (GM) periode sebelumnya dengan Gross Margin saat ini. Selisih itulah merupakan realisasi value added yang berhasil dibuat (sebuah prestasi) untuk periode ini. Penilaian tingkat effisiensi dilakukan dengan jalan melakukan “Audit Keuangan”, disinilah accounting/finance department mengambil peranan, MENJADI LEADER.

Kesimpulan:

Menjadikan volume (jumlah) product yang dihasilkan sebagai ukuran prestasi adalah sebuah tanda tanya, “a premature contribution recognition”, mengakuan kontribusi yang terlalu dini, masih perlu diukur lebih jauh lagi.


Audit Kinerja (Performance Audit) – Sekilas

Salah satu perwujudan dari aktifitas pengendalian adalah audit kinerja, yaitu mengukur dan menilai kinerja semua element (personal) perusahaan, mulai dari level yang paling bawah hingga ke level yang paling atas.

Tujuan utama dari audit kinerja (audit performance) adalah:

[1]. Memastikan setiap rupiah/cent yang dibayarkan ke setiap personal (pegawai) perusahaan adalah rupiah/cent yang memang benar-benar PANTAS untuk dibayarkan tidak under-paid ataupun over-paid). Kata “pantas” disini bermakna 2, yaitu:

(a). Pegawai/pekerja memang telah menerima angka yang wajar diterima sebagai hak atas kontribusi yang diberikannya kepada perusahaan.

(b). Jasa kerja yang diserahkan oleh pegawai (pekerja) memang sudah setimpal dengan kompensasi (gaji/upah, incentive, uang lembur, uang makan, dan bentuk reward lainnya) yang diterimanya.

Intinya adalah membandingkan setiap rupiah/cent yang dibayarkan untuk tenaga kerja & pegawai dengan setiap jenis kontribusi yang diterima oleh perusahaan.

[2]. Mengidentifikasi dan mencari pemecahan masalah terkait dengan pemberdayaan setiap pegawai, section, department dan perusahaan secara keseluruhan agar dapat memberikan kontribusi yang maksimal ke arah pencapian goal perusahaan.


Kedua fungsi itu sudah merupakan TICKET yang cukup untuk dapat memberdayakan accounting/finance department. Dan itu semua hanya akan bisa terlaksana apabila kita:

[-]. Betul-betul memahami alur proses operasional perusahaan dengan baik (the more detail, the better it is).

[-]. Memiliki data keuangan yang akurat, dapat dipercaya dan dihandalkan. Sehingga bisa dijadikan data analysis yang akurat, dijadikan navigasi oleh setiap department di perusahaan untuk operasional berikutnya.

[-]. Melakukan analisa dan pengendalian yang ketat atas setiap aktifitas yang ada.

Tentu saja itu bukan pekerjaan yang mudah dan cepat bisa dilaksanakan, diperlukan:

[-]. Kesungguhan
[-]. Consistency dan persistency

Di posting saya yang lainnya nanti, mungkin kita akan bahas mengenai : BASIC ANALISA LAPORAN KEUANGAN, yang mudah-mudahan bisa dijadikan bekal dasar untuk bisa memberdayakan accounting/finance department ditempat kerja masing-masing dimasa-masa yang akan datang.

Apakah benar accounting/finance departement hanya merupakan SUPPORT CENTER dan COST CENTER? Well tergantung, apakah accounting/finance sudah bisa melakukan fungsi-fungsinya atau belum.

JOURNAL ENTRY : ADJUSTMENT, RE-CLASS & CORRECTION

Menjelang tutup tahun seperti sekarang ini, merupakan typical days bagi staff, manager sampai ke director :

Bagi rekan-rekan yang berposisi di bagian Accounting dan keuangan, audit session baru saja lewat, waktunya bikin adjustment-adjustment bukan.

Artikel menjelang tutup tahun 2008 ini, saya dedikasikan khusus untuk rekan-rekan yang masih harus bekerja keras untuk melakukan “pekerjaan-pekerjaan akhir” menjelang tutup buku, yaitu ADJUSMENT, RE-CLASSIFICIATION & CORRECTION works.

Apakah ada diantara rekan-rekan yang masih bingung untuk membedakan ADJUSTMENT, RE-CLASSIFICATION & CORRECTION ENTRY ?. Atau mungkin belum tahu bagaimana cara melakukannya ?

Okay…. berikut ini adalah pengetahuan dasar mengenai adjustment, re-classification dan correction entry beserta prosedurnya.

ADJUSTMENT (Penyesuaian)

Diperlukan Adjustment Entry (ayat jurnal penyesuaian), apabila : SALAH MENERAPKAN PERLAKUAN AKUNTANSI, dan DIKETAHUI DI TAHUN BUKU YANG SAMA yaitu :

(-) Mengakui transaksi terlalu besar atau terlalu kecil
(-) Saat pengakuan (tanggal transaksi) terlalu dini atau terlalu dibelakang
(-) Menerapkan Methode penyusutan aktiva yang tidak sesuai

Adjustment entry dilakukan SEBELUM PENUTUPAN BUKU (sesaat setelah jurnal asli di posting maupun menjelang penutupan buku).

Prosedur Adjustment Entry :

(1). Siapkan bukti transaksi yang perlu di sesuaikan (to be adjusted).

(2). Print out General Ledger Detail beserta Detail Transaction Register yang mengandung transaksi yang harus di adjust.

(3). Cari tahu mengapa perlu di adjust, dan mengapa terjadi demikian.

(4). Tentukan terlebih dahulu besarnya nilai transaksi yang seharusnya terjadi, lalu bandingkan dengan jurnal entry yang pernah di masukkan. Dengan demikian maka kita akan mendapatkan “selisihnya”.

(5). Siapkan Daftar Adjustmen Entry yang akan direkomendasikan (Recommended Adjustment Entry List).

(6). Konsultasikan permasalahan yang ada dengan atasan (chief accounting/Accounting Manager). Jangan Lupa minta tanda tangan beliau sebagai pihak yang mengetahui (acknowledge incharge).

(7). Mohon persetujuan (Adjustment Entry approval) kepada Financial Controller

(8). Lakukan Adjustment Entry hanya setelah mendapat approval dari Financial Controller atau atasan lain yang diberikan mandat


Cara Melakukan Adjustment Entry :

Debit Perkiraan yang terlalu kecil diakui dan credit lawan rekening-nya sebesar nilai selisihnya.

Contoh :

(a). Pembelian Raw Material Rp 1,000,000 terlalu besar di akui.


Adjustment Entry-nya :

[-Debit-]. Kas (Utang pada Vendor A) = Rp 1,000,000
[-Credit-]. Raw Material = Rp 1,000,000

(b) Piutang kepada vendor C Rp 1,500,000 diakui terlalu kecil

Adjustment Entry-nya :

[-Debit-]. Piutang Dagang Vendor C = Rp 1,500,000
[-Credit-]. Sales = Rp 1,500,000

……….dan sebagainya.


Khusus masalah “saat pengakuan” yang tidak sesuai :

Entah terlalu dini atau terlalu dibelakang diakui, penanganan masalah “saat pengakuan” (tanggal) yang keliru tergantung dari kebijakan manajemen perusahaan masing-masing. Jika kesalahan “saat pengakuan” atau salah tanggal, terjadi TIDAK MELEWATI CUT-OFF DATE (tanggal pisah batas) periode laporan, maka hal tersebut bukanlah persoalan yang serius. Akan tetapi khusus rekening UTANG atau PIUTANG persoalan tanggal adalah critical, karena sangat mungkin akan berpengaruh terhadap discount (potongan harga/rabat) yang harus diterima atau diberikan. Jadi tetap harus disesuaikan.

RE-CLASSIFICATION (Reklasifikasi)

Re-classification Journal Entry (Jurnal reklasifikasi) diperlukan apabila : TRANSAKSI DI POSTING (dicatat) KE DALAM ACCOUNT YANG TIDAK SESUAI, sehingga perlu dilakukan REKLASIFIKASI.

Prosedur re-classification pada dasarnya sama saja dengan prosedur adjustment. hanya saja, mungkin tidak diperlukan bukti-bukti transaksinya, yang diperlukan hanya “Printout General Ledger Details”

Contoh :

Pemebelian “Office Equipment” terlanjur diposting ke rekening “Office Supplies”. Nampak pada Detail Transaction Register sebagai berikut :

[-Debit-]. Office Supplies = Rp 5,000,000

[-Credit-]. Cash = Rp 5,000,000.


Reklasifikasi dilakukan dengan 2 cara, yaitu :


(a). Di Reclass dengan 2 langkah:

Langkah-1: Reversal Journal

[-Debit-]. Cash = Rp. 5,000,000
[-Credit-]. Office Supplies = Rp. 5,000,000

Langkah-2: Posting ke rekening yang sesuai

[-Debit-]. Office Equipment = Rp. 5,000,000
[-Credit-]. Cash = Rp. 5,000,000


(b). Satu Langkah : Langsung direclass

[-Debit-]. Office Equipment = Rp. 5,000,000
[-Credit-]. Office Supplies = Rp. 5,000,000

CORRECTION JOURNAL (Pembetulan)

Correction Journal (Pembetulan) diperlukan apabila terjadi:

(-). Salah perlakuan akuntansi (transaksi terlalu besar/terlalu kecil diakui)
(-). Salah klasifikasi (transaksi terposting ke rekening yang tidak sesuai)

dimana KESALAHAN DIKETAHUI SETELAH PENUTUPAN BUKU. Untuk itu diperlukan jurnal koreksi.

Inisiatif koreksi biasanya berasal dari pihak eksternal dalam hal ini adalah auditor eksternal yang menemukan mis-statement, sehingga diusulkan supaya dilakukan koreksi.

Koreksi dilakukan dengan cara sebagai berikut:

(-). Apabila koreksi diperlukan terhadap rekening-rekening yang terdapat dalam kelompok rekening LABA/RUGI (misalnya: penjualan, harga pokok penjualan, biaya operasional, bunga, pajak, terlalu besar/ terlalu kecil) maka yang dikoreksi adalah: aktiva lancar, lawan retained earning (laba ditahan).

Contoh :

Pada tahun 2007, penjualan kredit terhadap PT. A terlalu besar Rp. 1,000,000 diakui, diketahui baru pada bulan Januari 2008. Maka diperlukan jurnal koreksi sebagai berikut:

[-Debit-]. Retained earning = Rp. 1,000,000
[-Credit-]. Piutang Dagang = Rp. 1,000,000

Penjelasan :

Penjualan kredt yang diakui terlalu besar akan mengakibatkan laba bersih (net earning) terlalu besar pula. Andai saja kekeliruan ini diketahui sebelum penutupan buku (sebelum 31 Desember 2007) tentunya hal ini diatasi dengan melakukan adjustment terhadap rekening penjualan lawan piutang dagang. Akan tetapi karena buku telah ditutup, sehingga penjualan telah berubah menjadi net earning, sedangkan net earning telah berpindah ke rekening retained earning pada neraca. Untuk itu yang harus dilakukan adalah koreksi seperti di atas.

(-). Apabila koreksi diperlukan terhadap rekening-rekening yang terdapat pada kelompok rekening NERACA (misalnya: kas, piutang, persediaan, aktiva tetap, utang dagang, pinjaman, modal), maka yang dikoreksi adalah: rekening yang hendak dikoreksi dilawankan dengan rekening NERACA yang lain.

Contoh :

Pada tahun 2007, pembelian mesin diakui Rp. 7,000,000 terlalu besar dari yang seharusnya, beban penyusutan pun menjadi Rp. 300,000 terlalu besar diakui, baru diketahui pada bulan Januari 2008. Maka diperlukan jurnal koreksi sebagai berikut:

[-Debit-]. Cash = Rp. 7,000,000
[-Debit-]. Accum. Deprec. = Rp. 300,000
[-Credit-]. Machinaries = Rp. 7,000,000
[-Credit-]. Retained earning = Rp. 300,000

Penjelasan :

Perolehan mesin yang diakui terlalu besar akan mengakibatkan pengakuan biaya penyusutan mesin terlalu besar pula, sehingga laba bersih (net earning) terlalu kecil diakui. Jika saja kekeliruan ini diketahui sebelum penutupan buku (sebelum 31 Desember 2007) tentunya hal ini diatasi dengan melakukan adjustment terhadap rekening mesin (aktiva tetap) lawan kas, dan rekening beban penyusutan lawan laba bersih (net earning) secara langsung. Akan tetapi karena buku telah ditutup, sehingga net earning telah berpindah ke rekening retained earning pada neraca. Untuk itu yang harus dilakukan adalah koreksi seperti di atas.

Mudah-mudahan artikel ini dapat memberikan pemahaman yang lebih, dan dapat menghapuskan kebingungan untuk membedakan antara PENYESUAIAN, REKLASIFIKASI maupun KOREKSI. Dan dapat melakukannya dengan benar.

Jika diantara rekan-rekan pembaca ada yang mengalami kesulitan mengenai adjustment, reklasifikasi maupun koreksi, bisa disampiakn disini. Kalau masalahnya cukup rumit atau panjang yang memerlukan penjelasan yang panjang pula, silahkan menulis komentar. Saya akan usahakan untuk membantu memberikan penjelasan.

Selamat bekerja, dan menyongsong tahun baru !.

SISTEM PENGENDALIAN INTERN (SPI) - Basic

Secara umum, Pengendalian Intern merupakan bagian dari masing-masing sistem yang dipergunakan sebagai prosedur dan pedoman pelaksanaan operasional perusahaan atau organisasi tertentu.

Sedangkan Sistem Pengendalian Intern merupakan kumpulan dari pengendalian intern yang terintegrasi, berhubungan dan saling mendukung satu dengan yang lainnya.

Di lingkungan perusahaan, pengendalian intern didifinisikan sebagai suatu proses yang diberlakukan oleh pimpinan (dewan direksi) dan management secara keseluruhan, dirancang untuk memberi suatu keyakinan akan tercapainya tujuan perusahaan yang secara umum dibagi kedalam tiga kategori, yaitu :

a) Ke-efektif-an dan efisiensi operasional perusahaan
b) Pelaporan Keuangan yang handal
c) Kepatuhan terhadap prosedur dan peraturan yang diberlakukan

Suatu pengendalian intern bisa dikatakan efektif apabila ketiga kategori tujuan perusahaan tersebut dapat dicapai, yaitu dengan kondisi :

a) Direksi dan manajemen mendapat pemahan akan arah pencapain tujuan perusahaan, dengan, meliputi pencapaian tujuan atau target perusahaan, termasuk juga kinerja, tingkat profitabilitas, dan keamanan sumberdaya (asset) perusahaan.

b) Laporan Kuangan yang dipublikasikan adalah handal dan dapat dipercaya, yang meliputi laporan segmen maupun interim.

c) Prosedur dan peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan sudah taati dan dipatuhi dengan semestinya.


Struktur Pengendalian Intern

Sruktur pengendalian intern terdiri dari 5 (lima) komponen, yaitu :

(1). Lingkungan Pengendalian
Merupakan dasar dari komponen pengendalian yang lain yang secara umum dapat memberikan acuan disiplin. Meliputi : Integritas, Nilai Etika, Kompetensi personil perusahaan, Falsafah Manajemen dan gaya operasional, cara manajmene di dalam mendelegasikan tugas dan tanggung jawab, mengatur dan mengembangkan personil, serta, arahan yang diberikan oleh dewan direksi.

(2). Penilaian Resiko
Identifikasi dan analisa atas resiko yang relevan terhadap pencapaian tujuan yaitu mengenai penentuan “bagaimana resiko dinilai untuk kemudian dikelola”. Komponen ini hendaknya mengidentifikasi resiko baik internal maupun eksternal untuk kemudian dinilai. Sebelum melakukan penilain resiko, tujuan atau target hendaknya ditentukan terlebih dahulu dan dikaitkan sesuai dengan level-levelnya.

(3). Aktivitas Pengendalian
Kebijakan dan prosedur yang dapat membantu mengarahkan manajemen hendaknya dilaksanakan. Aktivitas pengendalian hendaknya dilaksanakan dengan menembus semua level dan semua fungsi yang ada di perusahaan. Meliputi : aktifitas-aktifitas persetujuan, kewenangan, verifikasi, rekonsiliasi, inspeksi atas kinerja operasional, keamanan sumberdaya (aset), pemisahan tugas dan tanggung jawab.

(4). Informasi dan Komunikasi
Menampung kebutuhan perusahaan di dalam mengidentifikasi, mengambil, dan mengkomukasikan informasi-informasi kepada pihak yang tepat agar mereka mampu melaksanakan tanggung jawab mereka. Di dalam perusahaan (organisasi), Sistem informasi merupakan kunci dari komponen pengendalian ini. Informasi internal maupun kejadian eksternal, aktifitas, dan kondisi maupun prasyarat hendaknya dikomunikasikan agar manajemen memperoleh informasi mengenai keputusan-keputusan bisnis yang harus diambil, dan untuk tujuan pelaporan eksternal.

(5). Pengawasan
Pengendalian intern seharusnya diawasi oleh manajemen dan personil di dalam perusahaan. Ini merupakan kerangka kerja yang diasosiasikan dengan fungsi internal audit di dalam perusahaan (organisasi), juga dipandang sebagai pengawasan seperti aktifitas umum manajemen dan aktivitas supervise. Adalah penting bahwa defisiensi pengendalian intern hendaknya dilaporkan ke atas. Dan pemborosan yang serius seharusnya dilaporkan kepada manajemen puncak dan dewan direksi.


Kelima komponen ini terkait satu dengan yang lainnya, sehingga dapat memberikan kinerja sistem yang terintegrasi yang dapat merespon perubahan kondisi secara dinamis. Sistem Pengendalian Internal terjalin dengan aktifitas opersional perusahaan, dana akan lebih efektif apabila pengendalian dibangun ke dalam infrastruktur perusahaan, untuk kemudian menjadi bagian yang paling esensial dari perusahaan (organisasi).

Istilah-istilah penting dalam Pengendalian Intern

Kondisi Terlaporkan (Reportable Condition)
Istilah lainnya adalah Defisiensi Signifikan, kedua istilah ini dipergunakan dalam mendefinisikan suatu kondisi yang defisiensi secara signifikan di dalam rancangan atau operasional atas pengendalian intern yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melakukan pencatatan, proses, mengkompilasi dan melaporkan data keuangan yang konsisten dengan asersi manajemen di dalam laporan keuangan perusahaan. Defisiensi signifikan yang luas dapat mengakibatkan Kelemahan Material (Material Weakness).

Kelemahan Material (Material Weakness)
Didefinisikan sebagai kondisi yang terlaporkan dimana rancangan atau opersional dari salah satu atau lebih pengendalian intern-nya tidak mampu mengurangi atau menurunkan suatu resiko ringan atau salah penyajian yang disebabkan oleh kesalahan atau penggelapan yang jumlahnya relatif material kaitannya dengan laporan keuangan yang jika di audit akan dapat ditemukan, akan tetapi tidak terdeteksi dalam periode yang sama oleh pegawai dalam pelaksanaan pekerjaan secara normal.

Kompensasi Pengendalian (Compensating Control)
Ada beberapa perusahaan yang karena skala usahanya memang termasuk kecil, mengakibatkan perusahaan tidak memungkinkan untuk melaksanakan pengendalian intern yang sederhana sekalipun (misalnya : pemisihan tugas atau fungsi). Adalah penting bagi manajemen untuk melakukan kompensasi terhadap bagian yang pengendaliannnya lemah atau tidak dapat berjalan untuk suatu kurun waktu tertentu. Dalam hal internal manajemen telah melakukan kompensasi untuk menutupi kelemahan pengendalian tersebut, internal auditor seharusnya tidak melaporkan kelemahan tersebut sebagai material weakness, bahkan reportable condition sekalipun, hendaknya disesuaikan dengan sekala perusahaan.


Keterbatasan Sistem Pengendalian Intern

Penting untuk dipahami bahwa : Sistem Pengendalian Intern yang efektif TIDAK MEMBERIKAN JAMINAN ABSOLUT akan tercapainya tujuan perusahaan. Secara sederhananya dapat dikatakan bahwa SITEM PENGENDALIAN YANG HANDAL TIDAK BISA MENGUBAH MANAJER YANG BURUK MENJADI BAGUS. Akan tetapi Sistem Pengendalian Intern yang handal dan efektif dapat memberikan informasi yang tepat bagi manajer maupun dewan direksi yang bagus untuk mengambil keputusan maupun kebijakan yang tepat untuk pencapaian tujuan perusahaan yang lebih efektif pula.

SISTEM PENGENDALIAN INTERN YANG EFEKTIF BUKAN MERUPAKAN JAMINAN AKAN KESUKSESAN BAHKAN KELANGSUNGAN HIDUP PERUSAHAAN SEKALIPUN.

SISTEM PENGENDALIAN INTERN BERFUNGSI SEBAGAI PENGATUR SUMBERDAYA YANG TELAH ADA UNTUK DAPAT DIFUNGSIKAN SECARA MAKSIMAL GUNA MEMPEROLEH PENGEMBALIAN (GAINS) YANG MAKSIMAL PULA dengan pendekatan perancangan yang menggunakan ASAS COST-BENEFIT.

Suatu sistem handal macam apapun selalu memiliki celah kelemahan. SISTEM PENGENDALIAN INTERN pun bisa dimanfaatkan oleh personil tertentu untuk kepentingan pribadinya dengan mengeksploitasi kelemahannya.


Pihak-pihak Yang Bertanggungjawab Terhadap Sistem Pengendalian Intern

Semua pihak di dalam perusahaan bertanggung jawab terhadap pelaksanaan sistem pengendalian intern. Namun demikian, secara struktural pihak-pihak yang bertanggung jawab dan terlibat langsung dalam perancangan dan pengawasan Sistem Pengendalian Intern meliputi :

Chief Executive Officer (CEO)
Chief Financial Officer (CFO)
Controller / Director Of Accounting & Financial
Internal Audit Comitee


Catatan :

Jika tidak ada hambatan, saya akan membuat satu contoh MODEL RANCANGAN SISTEM PENGENDALIAN INTERN yang mudah-mudahan bisa dijadikan contoh dalam penyusunan Sistem Pengendalian Intern maupun perancangan alat ujinya. Tetapi ini butuh waktu, mungkin sedikit agak lama.

In the meantime, saya akan tetap memposting artikel-artikel maupun tips-tips AKUNTANSI, KEUANGAN dan PERPAJAKAN yang mudah-mudahan akan tetap LEBIH ADVANCE, sekaligus APLIKATIF.